محمد کرمانی، کارشناس پتروشیمی| رقابت یار غار همه صنایع و حرفه‌هاست و اصولا بدون رقابت نوعی جمود بر تولید و ارتقای کیفی سایه می‌اندازد. شاید در هزاره سوم این رقابت از حیث دگرگونی سریع فرآیندها و ظهور بازارها و نیازهای جدید و همچنین حذف و محو شدن برخی دیگر از این نیازها نیز قابل توجه شده باشد. این امر کم و بیش بازار پتروشیمی را نیز فرا می‌گیرد.
رقابت دیگر یک راهبرد تک‌محوره نیست. مثلا دیگر نمی‌توان اقتضائات رقابت را معطوف به کاهش قیمت‌ها یا ظهور محصولات و گسترش دامنه کاربردهای نهایی جدید دانست، بلکه این رقابت عمدتا «چندجانبه‌گرا» است.
شاید از 20سال پیش که نخستین مناطق ویژه اقتصادی صنعت پتروشیمی پایه‌گذاری می‌شد تا زمان حاضر، صنعت پتروشیمی خاورمیانه با چنین رقابت و چالشی مواجه نشده است.
چین با گسترش تولید گاز سنتز از زغال سنگ زنجیره تولید در متانول و اوره را مدنظر دارد و از سویی کاهش مصرف زغال سنگ در چین و غرب به معنی کاهش شدید قیمت آن است که می‌تواند با هدایت زغال ارزان به صنعت پتروشیمی مزیت گاز طبیعی را بشدت تضعیف کند.
ایالات متحده با گسترش فناوری نفت و گاز شیل، تولید گاز و زنجیره اولفین را با قیمت پایین به پیش برده و حاصل آن زنجیره تولید تا پلی‌اتیلن و پروپیلن‌های با قیمت پایین است که نمی‌تواند بازار اروپا و ژاپن را از دسترس کشورهای خاورمیانه خارج کند.
انواع معاهدات چون معاهده آب و هوا در پاریس یا کمپین‌های مبارزه با کیسه‌های نایلونی و... به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که (خواه با حسن نیت یا شیطنت‌های تجاری) مصرف پلاستیک‌ها و گوگرد را محدود کرده و با کاهش تولید به نسبت ظرفیت واحدها فشار قیمتی بالایی را بر تولیدکنندگان وارد می‌کنند.
اکنون چه راهکارهایی برای مواجهه با این موقعیت‌ها وجود دارد؟
واقعیت آن است که مزیت نسبی گاز و نفت کمرنگ شده و دیگر نمی‌توان انتظار داشت که به لطف سوخت و خوراک ارزان همچنان به سود بالایی دست یافت. نمی‌توان انتظار داشت که با هزینه‌هایی مانند لایسنس، تجهیزات کیفی و گران‌قیمت غربی و واردات حجم وسیعی مواد اولیه، اقدام به تولید و فروش مناسب کرد.
راه‌حل اصلی، توسل به «مزیت‌های همه‌جانبه» است. ایران در بخش متخصصان جوان و خبره مزیت بالایی دارد و یک‌صد‌سال صنعت نفت بایستی زمینه‌ساز تولید تجهیزات و استفاده از آنها در واحدهای
عملیاتی باشد.
بی‌اغراق سابقه شرکت‌های پتروشیمی چین از شرکت‌های ایرانی بیشتر نیست ولی درحال حاضر بسیاری از فناوری‌ها توسط آنها مدل‌سازی و بومی‌سازی شده است.
در حدود 15سال پیش صنعت پتروشیمی کشور با وجود این‌که در اوج سال‌هایی قرار داشت که ساخت و احداث مجتمع‌های جدید پتروشیمی از اولویت‌های اصلی کشور بود، نسبت به برگزاری دوره‌های مدیریت عالی با حضور بهترین دانش‌آموختگان شاغل اقدام کرد و حاصل آن رشد مدیرانی بود که اکنون سکانداران صنعت پتروشیمی کشور هستند.
قریب به اتفاق مدیران کلان معتقدند که رشد و ادامه حیات هر سازمانی وابسته به دانش مدیریتی آن مجموعه است. اکنون که شرکت‌های تولیدی این صنعت طی فرآیند خصوصی‌سازی واگذار شده، باید اظهار داشت که تربیت مدیران نسل بعد و مدیرانی که بتوانند با تکیه بر دانش روز، همه چالش‌های موجود را شناسایی و پیش‌بینی کنند، در اولویت قرار نداشته و بلکه تمرکز عمده معطوف بر سود و بهای سهام و... بوده است.
این درحالی است که داشته‌های رقبای ایران، نفت و گاز ارزان نبوده و نیست بلکه مجموعه‌ای از دانش‌ها و قابلیت‌های مدیریتی است که منشأ تولید کیفی، ایجاد بازارها و نیازهای جدید، رقابت قیمتی و طراحی سیستماتیک مالی شده است.
نکته در اینجاست که این رقابت در 5سال آینده می‌تواند به چالشی سنگین بدل شود و راه حل نیز جز این نیست که همان مسیر به‌سرعت بومی‌سازی شود.
درحال حاضر این تجربه بالقوه و پتانسیل در شرکت ملی صنایع پتروشیمی وجود دارد و بایستی با پیوستن شرکت‌های خصوصی تولیدی و دانش‌بنیان، هرچه سریع‌تر نسبت به برنامه ایجاد فضا و ساختار تخصصی و دانش‌محور در جهت تسهیل و همگرایی شرکت‌ها و سازمان‌های ذیربط این صنعت اقدامی عاجل کرد.
تربیت مدیران میانی، ایجاد کارگروه‌های مشترک و اقدام مشترک و هماهنگ شرکت‌ها در زیرساخت موجود شاید یگانه راه رسیدن به این هدف مشترک باشد.
نباید از نظر دور داشت که عدم تمرکز توانایی شرکت‌ها و رقابت آنها حتی با یکدیگر از یک سو، عدم تمکن مالی شرکت‌های کوچک برای انجام عملیات بانکی، عدم وجود دانش کارشناسی مناسب که حاصل پراکندگی و جدایی شرکت‌ها بوده است، همگی مانعی در راه کارآیی آنهاست.
ماحصل آن‌که حفظ و ارتقای این صنعت جز از طریق همکاری جمعی و کار تخصصی، آموزش و تکیه بر تولید دانش بومی، میسر نخواهد بود.